Ето ви един парадокс: страна, която неизменно е сред първите три в света по „най-малко вероятно население да стане предприемаческо“, някак си се превърна в стартъп столицата на Балканите. Държава, изгубила 15% от населението си чрез емиграция след присъединяването си към Европейския съюз през 2007 г., днес е дом на над 800 стартиращи компании и заема 37-о място в световния индекс на стартъп екосистемите. Това е историята на България – място, където самите сили, които би трябвало да задушат иновацията, вместо това я превърнаха в катализатор.

В сложните системи съществува един принцип: малките промени, ако се случат в точния момент, могат да имат огромни последици. Стартъп революцията в България е съвършена илюстрация на този феномен. Преломната точка не дойде от държавна политика или от чужди инвестиции. Тя дойде от четирима приятели в тясно офисче в София през 2002 г., които взеха на пръв поглед дребно решение: дали да създадат аутсорсинг компания или да изградят собствен софтуерен продукт.

Проблемът с разпознаването на модела

„Всички го правеха и изглеждаше безобидно,“ спомня си Васил Терзиев за първоначалната им идея за аутсорсинг компания. Но имаше проблем с тази „общоприета мъдрост“. „Никой в чужбина не беше чувал за тях, а в България да намериш клиенти за аутсорсинг е трудно, защото компаниите не разбираха защо да плащат за нещо виртуално – за нещо, което ‘не можеш да пипнеш’.“

Това не беше просто бизнес предизвикателство – това беше проблем на разпознаването на модела. Терзиев и съоснователите му в Telerik бяха идентифицирали това, което икономистите наричат „капана на средните доходи“: моментът, в който развиваща се икономика засяда – вече не може да се конкурира по ниски разходи, но още няма капацитет да се конкурира по стойност.

Повечето държави, изправени пред тази дилема, правят постепенни промени: предлагат повече данъчни стимули, изграждат инфраструктура, опитват да привлекат чужди инвестиции. Българските основатели обаче решиха да прескочат целия модел.

„За разлика от другите мултинационални компании, които се фокусират върху местния пазар, ние сме абсолютно глобална структура,“ обяснява Светозар Георгиев, съосновател и съ-CEO на Telerik, пред Forbes България през 2013 г. „Не ни интересува къде са клиентите ни. А клиентите ни не се интересуват как е разположена компанията глобално.“

Това не беше просто бизнес стратегия – това беше когнитивна революция. В традиционното икономическо мислене компаниите започват локално, доказват се, и едва тогава се разширяват глобално. Telerik обърнаха логиката: започнаха глобално – и просто се оказа, че са базирани в България.

Ефектът на умножението

Когато Progress Software придоби Telerik през 2014 г. за 262,5 милиона долара, се случи нещо неочаквано. Вместо очакваното „изтичане на мозъци“ – моделът, при който успешните хора напускат страната, за да търсят по-големи възможности другаде – България преживя това, което бихме могли да наречем „умножаване на мозъците“. Над петдесет компании бяха основани от бивши служители на Telerik.

Това противоречеше на икономическата логика за задържане на таланти. Теорията предполага, че когато голям работодател бъде придобит, най-способните служители се пръсват към вече установени пазари, където могат да максимизират доходите си. Но бившите кадри на Telerik направиха нещо различно: останаха и започнаха да конкурират предишния си работодател.

Христо Борисов, бивш продуктов директор в Telerik, основава Payhawk през 2018 г. През 2022 г. Payhawk става първият „еднорог“ в България, достигайки оценка от 1 милиард долара за по-малко от четири години. За сравнение – на Klarna ѝ трябват шест години, а на Wise (Transferwise) – пет. Payhawk постигна това за под четири.

„Да станем първият еднорог в България е огромно признание за труда и устойчивостта на нашия екип през последните три години и половина,“ казва Борисов. „А ние сме едва в началото на своето пътешествие.“

Но истинската значимост не беше в скоростта – а в ефекта на демонстрацията. Payhawk доказа, че успехът на Telerik не е бил случайна аномалия, а модел, който може да се повтори.

Предимството на слабите връзки

Социологът Марк Грановетер открива нещо парадоксално: иновациите не се разпространяват чрез силните връзки (близките отношения), а чрез слабите връзки – познанства, бивши колеги, по-далечни контакти. Българската стартъп екосистема е перфектна илюстрация на този принцип в действие.

Географията на страната би трябвало да е недостатък. София, където са концентрирани 86% от стартъпите в България, не е глобален хъб. Липсват ѝ гъстите мрежи на „Silicon Valley“ или финансовата инфраструктура на Лондон. Но България имаше нещо по-ценно: мрежа от диаспора – технически таланти, пръснати в глобални технологични компании.

„България успя да изгради добра връзка със своята диаспора – успешни предприемачи и инвеститори в чужбина. Например Богомил Балкански, партньор в Sequoia Capital, Стефан Златев, инвеститор в Breakthrough Energy Ventures, и Мина Мутафчиева, партньор в Dawn Capital.“

Тези „слаби връзки“ се превърнаха в тайното оръжие на България. Както казва Балкански: „Преди UiPath да стане изключително успешна публична компания, трябваше да обясняваме много, защото мнозина инвеститори дори не знаеха къде са Румъния или България. Днес вече има осъзнаване, че и в двете страни се случва нещо интересно.“

Мрежата на диаспората не предостави само капитал – тя даде и способността да се „разпознават модели“. Българите, работещи в големи глобални компании, виждаха възможности и пазарни ниши, които човек, никога не напускал София, трудно би забелязал. Когато се завръщаха или инвестираха от разстояние, те пренасяха глобална перспектива в локалната реалност.

Парадоксът на ниските очаквания

Тук историята на България става наистина завладяваща: самите фактори, които би трябвало да попречат на появата на стартъп екосистема, всъщност може би я направиха възможна. „В България има много малко хора, готови да създават нови компании, в сравнение с останалия свят. Ние винаги сме в челната тройка на страните, където хората са най-малко склонни да станат предприемачи,“ обяснява Венета Андонова, професор, която изследва българското предприемачество.

Това създаде онова, което можем да наречем „парадокс на ниските очаквания“. В екосистеми като „Silicon Valley“ предприемачеството е толкова нормализирано, че създаването на компания е съпроводено с огромен натиск бързо да се постигне успех и да се мащабира масово. В България, където културата по-скоро обезкуражава предприемачеството, малцината, които се решаваха да стартират компании, срещаха почти никаква конкуренция на местно ниво.

„Заради наследството от близкото ни минало често поемаме в посоки, които ни превръщат в наемни работници; на културно равнище предприемачеството се възприема от по-старото поколение като излишен риск,“ отбелязва Андонова.

Но тази културна скептичност имаше неочаквано предимство: тя отсяваше единствено най-решителните предприемачи. Ако си бил готов да стартираш компания в среда, която обезкуражава предприемачеството, вероятно си решавал проблем, който дълбоко те вълнува, а не просто си следвал поредната тенденция.

Обратът на изтичането на мозъци

Обичайният разказ за „brain drain“ (изтичане на мозъци) го представя като чисто негативен процес – умните и способните напускат, отнасят със себе си човешкия капитал, а страната, която оставят зад гърба си, постепенно губи конкурентоспособност. Но българският опит показва, че тази история изпуска нещо съществено за начина, по който талантите се движат в глобализирана икономика.

Проучване на Българската асоциация на софтуерните компании (BASSCOM) разкрива, че „почти една трета от българите, живеещи в чужбина, биха се върнали, като повечето обмислят тази стъпка именно заради процъфтяващата ИТ индустрия“. Асоциацията дори стартира кампания за привличане на таланти от българската диаспора, тъй като бързо растящият ИТ сектор у нас вече изпитва недостиг на кадри.

„Обръщането на тенденцията на изтичане на мозъци би позволило на българската софтуерна индустрия да ускори ръста си с темпове от 25–50%, вместо предвидените 10%,“ гласи изследването.

Но тук не става дума само за завръщането на хора – става дума за завръщането им с умения и опит, които никога не биха могли да придобият, ако не бяха напуснали страната. Диаспората натрупва знания в глобални компании, усвоява международни практики и изгражда мрежи, които след това могат да бъдат използвани за българските стартъпи.

Моделът е ясен: някой напуска България, работи няколко години в Microsoft или Google, научава как функционират глобалните технологични гиганти, след което се връща, за да основе компания, която може да бъде конкурентоспособна на международно ниво още от първия ден. Това вече не е изтичане на мозъци – това е циркулация на мозъци.

Парадоксът на инфраструктурата

Традиционната икономическа теория поставя акцент върху инфраструктурата – пътища, телекомуникации, университети, държавна подкрепа. България притежаваше някои от тези предимства: София е на трето място в Европа по ефективност на разходите и стратегия за привличане на преки чуждестранни инвестиции, а страната разполага с многоезично общество от над 65 000 ИТ специалисти.

Но същевременно България имаше и сериозни пропуски. „България не предлага стартъп визи, а процесът за издаване на синя карта може да отнеме повече от пет месеца,“ отбелязва един анализ на екосистемата. Регулаторната среда пък често е определяна като „характеризираща се със сложност, липса на прозрачност и произволно или слабо прилагане на правилата“.

И въпреки това стартъп екосистемата процъфтяваше. Това подсказва нещо важно за начина, по който всъщност работят иновациите: перфектната инфраструктура може да се окаже по-маловажна от наличието на хора с достатъчно страст да работят въпреки несъвършената среда.

Истинската инфраструктура на България не беше физическа – тя беше социална. Когато основателите на Telerik създаваха своята академия и менторски програми, те взеха ключово решение: „всичко, свързано с подкрепа, мрежи, менторство и пр., трябва да се предлага доброволно, а не срещу заплащане. Това беше много важно. Според мен именно то създаде усещане за общност и подкрепа, което преди не съществуваше.“

Предимството на сътрудничеството

„Когато мисля за нашата предприемаческа общност, на първо място се сещам за финансовите ни ресурси и богатството от знания. Но съществен елемент е духът на сътрудничество. Имаме една процъфтяваща предприемаческа екосистема, която наистина цени съвместната работа. Хората искрено желаят да си помагат един на друг, особено като споделят опита и уроците, натрупани през годините – нещо, което не е толкова често срещано в други общества,“ обяснява Огнян Василев, основател на Start Up, Bulgaria!

Тази култура на сътрудничество създаде онова, което икономистите наричат „мислене с положителна сума“ – убеждението, че успехът на един не изисква провал на друг. В много утвърдени стартъп екосистеми властва ожесточена конкуренция за таланти, капитал и пазарен дял. В България обаче – в зараждаща се екосистема – имаше достатъчно възможности за всички, затова сътрудничеството се оказа по-логично от съперничеството.

Цифрите подкрепят този подход: България е лидер в Югоизточна Европа по брой на локално базирани фондове за рисков капитал, като около 500 милиона евро се управляват от български фонд мениджъри. Вместо да се конкурират деструктивно за ограничени местни възможности, тези фондове често съинвестират и споделят достъп до сделки.

Проблемът с мащаба и решението

Стартъп екосистемата в България е изправена пред фундаментално ограничение: размерът на пазара. С население под седем милиона души вътрешният пазар е твърде малък, за да поддържа големи технологични компании. Това би трябвало да е фатален недостатък. Вместо това се превърна в движеща сила за глобално мислене.

Тъй като българските стартъпи не могат да оцелеят, ако обслужват единствено местния пазар, те са принудени да мислят международно още от първия ден. Това създава явление, което можем да наречем „преждевременна глобализация“ – компании, които развиват глобални способности много по-рано в жизнения си цикъл, отколкото фирми от по-големи пазари.

Payhawk е ясен пример за този модел. Компанията предлага финансови управленски услуги на клиенти в 30 държави, сред които международни корпорации като Chevron, Boeing, Toyota, Barclays, Nike, IBM и Roche. Подобен мащаб би бил невъзможен, ако разчитаха единствено на български клиенти.

Ограничението на малкия пазар всъщност принуждава българските стартъпи да развиват това, което може да се нарече „глобално-локални способности“ – способността едновременно да разбират глобалните пазари и да запазват ценовите предимства на локалната си база.

Елементът време

Успехът на българските стартъпи не се дължеше само на правилните фактори – а и на правилния момент. Страната се присъедини към Европейския съюз през 2007 г., точно когато облачните технологии и социалните медии правеха възможно малки компании от всяка точка на света да се конкурират на глобалния пазар.

Това създаде уникален прозорец на възможности. Членството в ЕС отвори достъп до международни пазари и мобилност на таланти, докато технологичните промени намалиха значението на географската близост до клиенти и доставчици. За първи път в историята един малък екип в София можеше да създава софтуер, използван от компании от Fortune 500 по целия свят.

Но времето има две страни. Финансовата криза от 2008 г. удари точно когато България започваше да изгражда своя стартъп инфраструктура. Вместо да унищожи зараждащата се екосистема, кризата може би дори помогна – като принуди предприемачите да се съсредоточат върху капиталова ефективност и устойчиви бизнес модели, вместо върху безогледен растеж на всяка цена.

Днешната реалност

Днес числата разказват впечатляваща история: България заема 37-о място в световния Global Startup Ecosystem Index 2024 и е на второ място в Югоизточна Европа по комбинирана стойност на предприятията на глава от населението. В български и основани от българи стартъпи в областта на дълбоките технологии и изкуствения интелект вече са инвестирани 1 милиард евро.

Но екосистемата се сблъсква и с реални предизвикателства. През 2024 г. българските стартъпи са набрали едва 52,7 милиона евро до септември, в сравнение със 101 милиона евро през 2023 г. „Преди пет-шест години фондовете бяха склонни да инвестират в стартъпи само с добър екип, идея и технология – дори без MVP или клиенти. Днес вече очакват реални показатели и клиенти, преди да предоставят финансиране,“ обяснява Васил Поповски, вицепрезидент по инженеринг в Alcatraz AI и ангел инвеститор.

Екосистемата се бори и с проблем, свързан с отдадеността на основателите. Местните фондове за рисков капитал постоянно докладват за недостиг на качествени проекти – отчасти защото много основатели третират начинанията си като странични проекти, а не като пълноценен ангажимент.

Големият модел

Трансформацията на българската стартъп сцена разкрива нещо важно за начина, по който всъщност се разпространяват иновациите. Това не е линеен процес от типа „първо изграждаш инфраструктура, после привличаш капитал, и накрая чак появяваш предприемачи“. По-скоро става дума за сложна адаптивна система, в която малки промени могат да имат огромни последици, слабостите могат да се превърнат в сила, а традиционната икономическа мъдрост се оказва непълна.

Историята на страната подсказва, че трябва да преосмислим представите си за това как работят стартъп екосистемите. Не е достатъчно да имаш най-добрите университети, най-големия капитал или най-подкрепящите политики. Нужно е хора, които могат да разпознават модели, да изграждат мрежи и да превръщат наличните ресурси в нещо с реална стойност.

„Тук винаги е имало технологични таланти – вероятно едни от най-добрите в света,“ казва Иван Осмак, съосновател и CEO на основаната от българи компания Gtmhub. „Това придава малко повече самоувереност, защото всичко, от което се нуждаеш, е някой да покаже, че е възможно.“

Този пример вече е даден – и то многократно. Въпросът вече не е дали България може да създава успешни стартъпи – Telerik и Payhawk отдавна са дали категоричния отговор. Истинският въпрос е дали този успех може да се мащабира отвъд отделни компании, за да трансформира цяла икономика и култура.

Първите знаци сочат, че това е възможно. Campus X, създаден от основателите на Telerik, е „най-големият частен инкубатор на технологични компании и таланти в Югоизточна Европа“ и има капацитет за над 1000 работни места. По-важното е, че той олицетворява институционализирането на културата на сътрудничество, която направи българския стартъп успех възможен.

България е достигнала своята точка на пречупване. Страната премина от място, където предприемачеството се обезкуражаваше, към място, където то се празнува; от източник на „brain drain“ – към източник на „brain circulation“; от периферията на глобалната технологична екосистема – към нейна съставна част.

Трансформацията не се случи, защото България имаше перфектните условия за стартъпи. Тя се случи, защото малка група хора осъзна, че именно несъвършените условия могат да се превърнат в уникално предимство – и имаха упоритостта да го докажат. Понякога най-малко вероятните места раждат най-забележителните иновации – не въпреки своите недостатъци, а именно защото гледат на тях по различен начин.

Usefull reading

https://www.telerik.com/blogs/absolutely-global---telerik-cover-story-in-forbes-magazine-bulgaria

https://www.telerikacademy.com/blog/details/absolutely-global---telerik's-cover-story-in-forbes-magazine

https://payhawk.com/blog/payhawk-becomes-first-ever-bulgarian-unicorn-after-raising-100m-in-a-lightspeed-led-series-b-extension

https://www.businesswire.com/news/home/20220301005056/en/

https://emerging-europe.com/business/bulgaria-gets-its-first-unicorn-fintech-start-up-payhawk/

https://www.eu-startups.com/2022/03/bulgaria-gets-its-first-unicorn-as-payhawk-picks-up-an-additional-e89-million/

https://www.aubg.edu/aubg-today/aubg-alumni-founded-payhawk-becomes-bulgarias-first-ever-unicorn/

https://www.pymnts.com/news/investment-tracker/2022/payhawk-becomes-bulgarias-first-unicorn-after-100m-round/

https://www.unleash.ai/hr-technology/payhawk-is-bulgarias-first-unicorn/

https://siliconcanals.com/payhawk-raises-100m-at-1b-valuation/

https://startupsmagazine.co.uk/article-payhawk-becomes-first-ever-bulgarian-unicorn-after-raising-100m